Hukuk ve Finans

Otellerde Maliyet Kontrolü ve Gelir Yönetimi

Koronavirüs (COVID-19) pandemisi süresinde ve sonraki toparlanma sürecinde, konaklama işletmeleri bir maliyet analizi ve kontrolü planı geliştirmeli, çalışanlarla ve misafirlerle iletişim kurmalı ve hedeflerine ulaşmak için maliyet ve gelir yönetimi uygulamalarında kritik değişiklikler yapmalıdır. Hedeflere ulaşma çabalarında unutulmaması gereken husus, sadece maliyetlere veya sadece gelir artırmaya odaklanmak yerine her iki boyut üzerinde de eş zamanlı olarak çalışmalar yapma gerekliliğidir.

Mevcut şartlar altında bunu başarmak daha zor olmasına rağmen her iki açıdan da yapılacak işler vardır. Bu noktadan hareketle, geleneksel “oda başına düşen gelir” (RevPar) hesaplamalarının yerine “oda başına brüt kâr” (GOPPAR) üzerine odaklanılmalıdır. GOPPAR, konaklama işletmelerinin performans değerlendirmesinde daha sık kullanılan RevPar'a kıyasla daha doğru bilgi sağlamak için tasarlanmış bir performans göstergesidir. RevPar gelire dair fikir verebilir ancak giderleri dikkate almaz. GOPPAR her ikisini de açıklar; hedef noktalardaki tasarrufların kâra nasıl dönüştüğünü görmeyi mümkün kılar.

Giderler içerisine iş gücü, yiyecek ve içecek maliyetleri, otelin birçok birimindeki diğer masraflar ve sabit giderler dâhildir. GOPPAR’ı hesaplayabilmek için ilk olarak otelin brüt kârının bulunması gerekir. Bunun için, otelin tüm operasyonlarından elde edilen brüt gelirinden giderlerin (değişken ve sabit) çıkarılması yeterli olacaktır. Ardından otelin brüt faaliyet kârını, toplam mevcut (satılabilecek) oda sayısına bölerek oda başına brüt kâr sonucuna ulaşılır. Bu hesaplama temel olarak otelin geneli için yapılan stratejik bir araç olmasının yanında otelin her bir birimi için ayrı ayrı yapılarak birimler arası karşılaştırma yapılmasına da olanak sağlar.

Aşağıdaki kısımda, gelirleri artırmak ve giderleri azaltmak kapsamında yapılması gereken uygulamalara yönelik tavsiyeler sıralanmıştır. Bu noktada unutulmaması gereken temel prensip, maliyetleri kontrol etmeye çalışırken aynı zamanda gelirlerin de artırılması gerektiğidir.

Maliyetleri kontrol çabaları kapsamında:

  • Konaklama işletmelerinin, her giderin ayrıntılarını (içeriklerini ve kaynaklarını) gözden geçirmeleri gerekmektedir.
  • Yiyecek ve içecek maliyetlerinde tasarruf için satış noktası terminali (POS) verilerinin analiz edilmesi ile başlanabilir. Bu analizde iki temel unsur yer alır: hangi menü öğelerinin geçici olarak ortadan kaldırılabileceği (daha az sipariş edilenler) ve misafirlerin hangi yemekleri daha çok tercih etme eğiliminde oldukları saptanmalıdır.
  • Satın alma, teslimat, stok yönetimi, reçeteler, porsiyon belirleme, servis gibi tüm süreçler analiz edilmeli ve standartlar belirlenmelidir.
  • Finans departmanı, ödeme döngüsünü uzatmak veya masrafların oranını geçici olarak azaltmak için tedarikçiler ile görüşmeler yapmalıdır.
  • Açık büfelerin riskli olması sebebi ile kişiye özel tabaklar hazırlamak yiyecek maliyetleri azaltacaktır.
  • Enerji maliyetlerinin kontrolü toplam giderlerin azaltılması için çok büyük önem arz eder. Enerji denetimi yaparak fazla harcama yapılan alanlar belirlenmeli ve harcamaları minimumda tutmanın yöntemleri üzerinde durulmalıdır. Bu analizde elektrik, gaz veya yakıt tüketen her şeyin kontrol edilmesi gereklidir.
  • Doluluk önemli ölçüde düştüğünde, gereksiz enerji tüketimini azaltmak için otelin belirli bölgeleri ve katları kapatılabilir.
  • Mümkün olan yerlerde LED aydınlatma kullanılmalıdır. LED aydınlatma halojen aydınlatmadan neredeyse 10 kat daha uzun ömürlüdür ve uzun vadede büyük maliyetlerden tasarruf edilmesini sağlar. Tüm LED aydınlatma seçeneklerinin incelenerek hangilerinin en uygun olduğu belirlenmelidir. Sık kullanılmayan alanlarda hareketi algılayarak devreye giren aydınlatma araçlarının kullanılması da enerji tasarrufunda yardımcı olacaktır.
  • Oda kartını takarak elektriklerin açılması sistemi mutlaka tercih edilmelidir. Bu şekilde, misafirler odada olmadıkları zamanlarda elektriğin açık kalmaması sağlanacak ve enerji giderlerinden tasarruf edilebilecektir.

Gelirleri artırma çabaları kapsamında:

  • Talep azaldığında, otelin stratejisi her misafirden elde edilen geliri artırmaya odaklanmalıdır. Oda gelirine ek, gelir getiren tüm seçenekleri dikkatlice tasarlamak bu noktada kritik öneme sahiptir.
  • Fiyat indirimleri hacimde kısa bir artış sağlasa da, bu stratejiyi takip eden herhangi bir otel için uzun vadede sorunlara neden olabileceği de unutulmamalıdır. Araştırmalar, kriz dönemlerinde fiyatlarını düşüren otellerin, talep arttığında kârlılığını tekrar artırabilen en son oteller olduğunu göstermiştir. Fiyatları düşürmek daha fazla müşteri değil, yanlış müşteri getirecektir. Koronavirüs pandemisinde fiyat esnekliği farklı olduğundan ve gelecekte fiyatları artırmayı zorlaştıracağından fiyatları düşürüp bunu duyurmak çok riskli bir strateji olacaktır. Bu maksatla, fiyat indirimleri yerine daha farklı kampanyalar tercih edilebilir. Bir konuk, otelde ne kadar uzun kalırsa, geliri de o oranda artacaktır. Kısa hafta sonu ziyaretlerine kıyasla daha uzun konaklamaları teşvik etmek için uzun süreli konaklama indirimleri sunulabilir. Örneğin, iki gece konaklayana üçüncü gece indirim sağlama veya beş gece kal dört gece öde gibi paketler de bu amaçla kullanılabilir. Bu teklifler, doluluk oranını, müşteri başına geliri ve toplam geliri artıracaktır.
  • Değer ve fiyat dengesi otelciler için rekabet avantajını güçlendirme ve gelir akışlarını genişletmede çok kritik bir role sahiptir. İlave değerler ekleyerek otelin algılanan değerinin artırılması sağlanabilir. Konukların deneyimini geliştirecek tamamlayıcı teklifler arasında havalimanı transferleri, üst kategori oda verme, turlar, aktiviteler ve ek hizmetler sayılabilir.
  • Araştırma sonuçları, kriz zamanlarında, güven duyulan ve daha önce konaklanılan otellerin tercih edileceğini ortaya koymuştur. Bu amaçla, özelleştirilmiş mesajlarla daha önce otelde konaklamış olan müşteriler ile etkileşim yararlı sonuçlar sağlayacaktır.
  • COVID-19'un konukların beslenme alışkanlıkları ve tat tercihleri üzerinde etkisi olacaktır. Salgından sonra misafirler hijyen ve diyetle ilgili hususlara daha fazla dikkat edecektir. Otelciler menüleri bu düşünceyle yeniden tasarlamayı düşünmelidirler.
  • Otel bünyesindeki konukların odalarında yemek yemeleri ya da restoranlarda ayrı ayrı oturmaları (başkalarıyla yemek yememeleri) istenebilir. Bunun restoranlarda masa düzeni tasarımı ve oturma etkinliği üzerinde etkisi olacaktır. Diğer taraftan, kişiselleştirilmiş hizmetler sağlanarak misafir memnuniyetinin artırılması mümkün olacaktır.
  • Otelciler, sadece oda operasyonlarından gelen olağan iş akışlarını değil, aynı zamanda alternatif gelir kaynakları yoluyla kârlılığı artırmayı hedeflemelidir. Atıl kalan kapasite dışarıya hizmetler sunarak (örneğin paket yemek servisi, çamaşırhane hizmetleri, limuzin hizmetleri) değerlendirilebilir.

Yukarıda sıralananlar, kriz dönemlerinde konaklama işletmelerinin yaşamlarına devam edebilmelerine ve kriz sonrasındaki güçlenme çabalarına destek sağlayacak, uygulaması kolay olan ama temel alınması gereken önerilerdir.

Kaynakça

Banker, R. D., Potter, G., & Srinivasan, D. (2005). Association of nonfinancial performance measures with the financial performance of a lodging chain. Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, 46(4), 394-412.

Dopson, L. R., & Hayes, D. K. (2015). Food and beverage cost control. John Wiley & Sons.

Lee, S., Pan, B., & Park, S. (2019). RevPAR vs. GOPPAR: Property-and firm-level analysis. Annals of Tourism Research, 76, 180-190.

Schwartz, Z., Altin, M., & Singal, M. (2017). Performance measures for strategic revenue management: RevPAR versus GOPPAR. Journal of Revenue and Pricing Management, 16(4), 357-375.

Yan, Q. Y., Shen, H. J., & Kong, H. (2016). Assessing hotel cost control through value engineering: A case study on the budget hotels in a middle-sized city in China. Asia Pacific Journal of Tourism Research, 21(5), 512-523.